«Золотой стандарт» поддержки IT-инфраструктуры в банковском секторе A− A= A+

Юрий ГРИБАНОВ
Руководитель компании «ЮНИТ-Оргтехника»

Очевидно, что в текущей политической и финансово-экономической ситуации количество игроков банковского сектора сокращается с каждым днём. И сильнейшие из оставшихся будут полностью выводить непрофильные функции, фокусируясь на своих ключевых компетенциях. Это следствие двух неизбежных мировых тенденций — глобализации и аутсорсинга.

Глобализация — это объективный процесс объединения производительных сил, выраженный в растущем влиянии транснациональных корпораций (ТНК), которые становятся движущей силой и определяющим фактором в мировой экономике. Что же касается аутсорсинга, это производ­ная от первой мировой тенденции.

Здесь хочется провести яркую аналогию: глобализация — это цунами, которое сметает на своём пути всё, и выживут и станут успешными только те компании банковского сектора, которые удержатся на гребне этой волны. А сделать это можно как раз с помощью аутсорсинга, который выступает в качестве некоего паруса, способного вынести компанию на новые высоты, путем выведения непрофильных функций и концентрации бизнеса на его ключевых компетенциях.

На основе анализа этих тенденций и собственного многолетнего опыта ЮНИТ-Оргтехника создала Стандарт IT-поддержки в банковской сфере — инструмент, который призван решить проблему построения эффективной системы IT-поддержки в банковском секторе.

Для того чтобы привести функции IT-поддержки компании к максимально эффективному состоянию, необходимым этапом должна стать оценка текущей ситуации при помощи ряда специальных критериев.

Как можно увидеть ниже, все критерии достаточно конкретны и нацелены на получение абсолютных и относительных показателей, с помощью которых и можно произвести объективную оценку текущего состояния IT‑поддержки.

Независимо от того, выполняет ли функции поддержки IT‑инфраструктуры собственная служба или поставщик IT‑услуг, начать оценку эффективности текущей схемы поддержки IT-функций следует с того, что задать ответственному лицу следующие вопросы:

Бюджет на IT-инфраструктуру с разбивкой на год/месяц.

Стоимость сервиса IT‑инфра­структуры в разрезе на единицу АРМ / напечатанную страницу / сервер / порт СКС / банкомат и т.д.

Сроки и стоимость развёртывания IT-инфраструктуры одного офиса/отделения.

Есть ли стандарты IT-сервиса?

Каким образом производится учёт и контроль заявок? Ведётся ли статистика по заявкам?

Насколько формализовано взаимодействие с внут­ренним/внешним подразделением, осуществляющим IT‑поддержку?

Регламентные сроки выполнения запросов.

Показатели KPI по каждому сервису.

Степень удовлетворённости пользователей сервисом.

Длительность простоя оборудования в месяц/год, его доступность для конечного пользователя.

Количество, виды, местонахождение и техническое состояние оборудования в эксплуатации и на складе.

Степень точности и подробности ответов даст необходимое представление об эффективности деятельности работы IT-инфраструктуры и позволит выявить проблемные области.

А на основе этих выводов можно переходить к следующему этапу: определение круга требований к услуге, исполнителю и стоимости.

Требования — это своеобразный фильтр, который позволяет отсеять несостоятельных в той или иной степени поставщиков ещё на этапе подготовки конкурса.

Это обеспечит заказчику отсутствие рисков, связанных:

• с будущим ухудшением качества сервиса;
• с внезапным прекращением оказания услуг.

Требования к услуге

Показатели, которые действительно важны: KPI и SLA

Существует расхожее мнение, будто уровень сервиса — величина качественная и субъективная и количественному измерению никак не поддаётся. Но на самом деле это всего лишь миф. Существует два основных измерителя, которые должны интересовать заказчика и отражать все его требования к выполнению услуги: SLA и KPI. Что означают эти аббревиатуры?

SLA (англ. Service Level Agreement) — соглашение об уровне предоставления услуги. Термин методологии ITIL, обозначающий формальный договор между заказчиком услуги (следует помнить, что заказчик и конечный пользователь — это разные понятия) и её поставщиком, содержащий описание услуги и, самое главное, согласованные временные рамки предоставления данной услуги.

KPI (англ. Key Performance Indicators) — ключевые п­оказатели эффективности сервиса, основанные на мет­риках, определённых в SLA.

Но для того чтобы установить эти показатели, прежде всего следует определиться с составом требуемой услуги. Детальное и полное описание состава услуги даёт понимание того, из чего состоит её стоимость и какие процессы заказчик не будет оплачивать дополнительно. Кроме того, определяются зоны ответственности относительно работы оборудования. В идеале в зону ответственности единого стратегического партнёра (поставщика услуг) должны входить все процессы, обеспечивающие работу того или иного оборудования.

После того как определены подробные требования к составу услуги, права и обязанности сторон, заключающих договор, можно переходить к согласованию показателей.

Требования к исполнителю

Финансовая состоятельность

Годовой финансовый оборот поставщика услуг по IT‑поддержке минимум в 4 раза должен превышать планируемый годовой оборот проекта.

Не доверяйте IT-поддержку компаниям-«золушкам»: на старте оказания сервиса их роскошная карета в виде громких обещаний превратится в тыкву!

Стабильный многолетний рост бизнеса

Одно лишь многолетнее присутствие на рынке ничего не говорит об успешности сервис-провайдера.

Стабильный рост бизнеса, развитие новых направлений в сочетании с многолетним опытом — говорит о многом.

Не доверяйте IT-поддержку неудачникам!

История успешно реализованных проектов

Сервис-провайдер должен предоставить документы и организовать референс-встречи, подтверждающие:

• наличие действующих долгосрочных контрактов, покрывающих сервисом всю территорию присутствия заказчиков;
• опыт работы с компаниями банковского сектора;
• парк техники на обслуживании, в несколько раз превышающий количество единиц оборудования заказчика.

Не доверяйте ваш бизнес «малышам»!

Способность охватить всю территорию присутствия заказчика

Покрытие сервисом всей территории присутствия заказчика (все филиалы, отделения и т.д.), а также планируемой (потенциальной) территории расширения бизнеса.

Также планируемой (потенциальной) территории расширения бизнеса.

Не доверяйте аутсорсинг IT‑функций мелким поставщикам, не способным удовлетворить аппетиты вашего бизнеса!

Эффективная система управления

Наличие в собственности сервис-провайдера множества филиалов, каждый из которых имеет отдельную надстройку управления, ведёт:

• к непрозрачной организационной структуре;
• к множественному подчинению и потере управляемости;
• к замедлению скорости принятия решений;
• к неповоротливости бизнес-процессов.

Поддержка политики импортозамещения

Огромной ошибкой со стороны заказчика является прописываемое в конкурсной документации требование к наличию сертификации от вендора.

Во-первых, таким образом компания банковского сектора прямо лоббирует интересы иностранных производителей, ставя российский бизнес в зависимость от западных вендоров.

Во-вторых, подобное требование не предоставляет никаких преимуществ непосредственно для заказчика, более того, несёт в себе риски  затягивания сроков выполнения работ, ухудшения качества сервиса и повышения стоимости услуг.

Требования к стоимости

Диапазон цен на услуги IT‑поддержки формируется исходя из следующих факторов:

• уровень качества предоставления сервиса;
• гарантия соблюдения регламентных сроков;
• состав услуги;
• парк техники заказчика (модельный ряд, плотность распределения, количество, возраст и т.д.).

Многолетний опыт и обратная связь с клиентами ЮНИТ‑Оргтехника свидетельствуют, что показатели сервиса и состав услуг, максимально удовлетворяющие запросы заказчиков банковского сектора, в конечном итоге формируют соответствующий диапазон цен.

* Представленные цены рассчитаны по курсу 50 рублей за доллар.

Цены ниже указанного диапазона в абсолютном большинстве случаев сигнализируют о следующих мотивах сервис-провайдера и дальнейших перспективах развития ситуации:

• демпинг;
• несоответствие заявленного сервиса фактическому.

Цены выше указанного диапазона говорят о некомпетентности либо неадекватности оценки рынка или о неготовности поставщика оперативно и самостоятельно приступить к сервису.

И то и другое влечёт за собой экономические, репутационные и операционные риски для компании-заказчика.

Порядок передачи IT-функций на аутсорсинг

После того как были выявлены причины неэффективности IT-поддержки и круг требований, стоит определить порядок передачи непрофильных для организации банковского сектора функций на аутсорсинг с учётом степени сложности и критичности видов сервиса для бизнеса. На основе опыта ЮНИТ-Оргтехника сформирован следующий идеальный порядок передачи функций IT-поддержки на аутсорсинг.

Сервисное обслуживание

Этап 1. Служба Service Desk

Этап 2. Сервис печати, обслуживание POS-терминалов

Этап 3. Сервис АРМ, система управления очередями

Этап 4. Спецбанковское оборудование

Этап 5. Устройства самообслуживания (УС)

Этап 6. Обслуживание серверов, поддержка ЦОД

Проектные работы

Внедрение и обслуживание ЛВС/СКС

Таким образом, стандарт является мощным рабочим инструментом для компаний банковского сектора, позволяя:

• повысить прозрачность и эффективность бизнес-процессов;
• передать непрофильные функции и сосредоточиться на ключевых компетенциях;
• снизить затраты;
• высвободить ресурсы (как финансовые, так и трудовые);
• увеличить гибкость и конкурентоспособность бизнеса.

Следуя чёткому алгоритму стандарта, компания-заказчик банковского сектора получает возможность не только оценить, насколько надёжно работает IT‑инфраструктура компании, но и определить «узкие места» и повысить эффективность бизнес-процессов путём выбора надёжного сервисного партнёра, который соответствует всем заявленным требованиям, а значит, сможет обеспечить достойный уровень сервиса.