Яков Новиков: Любовь со взаимностью A− A= A+

Обойти в специальном номере банк, который уже на своём сайте заявляет о себе как о единственном в России, работающем только с малым бизнесом, было никак нельзя. Хотя… В любви к МСБ в последние годы расписывались едва ли не все, не исключая розничных монолайнеров, пытающихся использовать на новом поле свой опыт работы с частными клиентами. Но не всегда эта любовь на поверку оказывалась взаимной.
А вот у Модульбанка, похоже, любовь со взаимностью получилась. О том, в чём здесь секрет, я спросила у одного из основателей и совладельцев банка Якова НОВИКОВА.

БДМ: Согласитесь, Яков, сам факт создания нового банка в пору массового ухода с рынка заслуженных старожилов не может не вызвать любопытства. Но когда банк сразу же заявляет о себе на таком конкурентном поле, как работа с МСБ, это вдвойне интересно. Вам не страшно было ввязываться в эту историю?

У нас с партнёрами, Андреем ПЕТРОВЫМ и Олегом ЛАГУТОЙ, довольно большой опыт работы с малым бизнесом — лет по 15, причём в сильных организациях, таких как УРАЛСИБ и Сбербанк, например. И когда мы задумались о том, какой бизнес нам запустить, то решили, что лучше всего делать это в той сфере, где ты компетентен. Всё-таки 15 лет в одной теме, где нам удалось в том числе посмотреть и зарубежный опыт, что-то да значат.

 

БДМ: А сравнение наших реалий с зарубежными наработками вас не отпугнуло?

Как раз наоборот, даже если сравнивать с лучшими практиками. У нас принято считать, что заграничный опыт для нас недостижим, но могу смело сказать, что по ряду параметров Россия его далеко опережает. Скажем, в тех же американских банках горячая линия для малого бизнеса часто работает до 9 вечера, положить деньги на счета с помощью карточки тоже нельзя, СМС с уведомлением приходят, только если ты дополнительно подключишь эту опцию. А уровень мобильных приложений — просто дно. Там до сих пор процветают чековые книжки, о которых клиенты многих наших банков, по-моему, просто уже забыли. Можно продолжать и продолжать…

 

БДМ: Но у нашего малого бизнеса и без банковского обслуживания хватает проблем, разве не так?

А это ещё одна причина, по которой мы решили запустить свой бизнес именно в этой нише, — здесь хватало проблем. Вот вы сказали о конкурентном поле. Да, формально с малым бизнесом работают практически все банки, но, как правило, это для них — лишь небольшая и не слишком важная часть деятельности, проблемы которой от банков далеки. К тому же многие из них так и не определились, куда малый бизнес отнести: к корпоративному сегменту или к розничному? Даже сами департаменты «кочевали» из розничных подразделений в корпоративные и обратно. Корни этой чехарды понять нетрудно: индивидуальный предприниматель, по сути, такое же частное лицо, как и «физик». Принципиальные отличия можно понять, только углубившись в тему. Но до этого руки не доходят, и банк пытается применить те же механизмы и продукты, что и в рознице. И удивляется, когда это не получается.

Точно так же не получается перенести на малый бизнес корпоративную практику — ну не подходят для них продукты и условия, которые вполне устраивают их «старших братьев» — средние и тем более крупные предприятия. Уже хотя бы потому, что в таких компаниях продуктами пользуются не собственники, а бухгалтеры, имеющие соответствующие опыт и образование, которого у мелкого предпринимателя обычно нет. Строить же отдельную бизнес-модель — с пониманием потребностей и особенностей этого весьма специфического сегмента — в голову почти никому не приходило.

 

БДМ: Может быть, ещё и потому, что клиент этот особых доходов банку не приносит?

Разумеется, в том числе и по этой причине. На клиенте из сегмента среднего бизнеса, не говоря уже о крупном, можно зарабатывать сотни тысяч, миллионы рублей: на сложных, структурированных продуктах, на кредитовании. А что такое доходы от небольшой компании? В лучшем случае — от двух до пяти тысяч в месяц, это максимум. Значит, технологии обслуживания этого сегмента должны быть очень продвинутыми, резко снижающими затраты на работу с клиентом. Потому что малый предприниматель — клиент требовательный, зато тарифы для него должны быть очень щадящими. Такая вот нетривиальная задачка.

 

БДМ: Судя по всему, ваша команда как раз такие нетривиальные задачи и любит. Тем не менее смущает момент, когда вы решили выйти на рынок со своей идеей: самый разгар кризиса…

Так это же аксиома — с новым бизнесом надо выходить именно на падающем рынке, а лучше всего — в са́мой «яме». И к тому времени, когда он начнёт подниматься, будет пройден подготовительный, самый сложный этап. Когда рынок растёт, начинать гораздо труднее. Конфигурация рынка изменилась. Появились новые, высокотехнологичные банки, которые работают с малым бизнесом онлайн. А теперь, когда другие банки озадачились этой проблемой, многие из них обращаются к нам с просьбой помочь им сделать «модульбанк» (мы уже стали именем нарицательным) и им кажется, будто для этого нужно просто хороший интернет-банк. Да, продвинутые технологии — это очень важно, но лишь в том случае, если уже продумана бизнес-модель и правильно выбран момент. Но… как раз момент-то и упущен. В течение тех трёх лет, когда мы получали опыт, набивали шишки и добивались качества, коллеги часто выжидали. Возможно, их успокаивала мысль, что малый бизнес будет пользоваться тем, что ему предложат, — деваться-то некуда. Оказалось есть куда — появились банки, умеющие работать с такими клиентами им на пользу и себе не в убыток.

И ещё один важный фактор — наличие осознанной стратегии.

 

БДМ: Да вроде бы сейчас у каждой компании есть соответствующий документ?

Я не о документе как таковом говорю, а именно об осознанной стратегии, в основу которой положено знание и понимание рынка, где продумано и просчитано место на нём и продвижение к этой цели. Между тем без стратегии не выстроишь правильно ни бизнес-модель, ни процессы, ни продукты.

Кстати, приведу любопытный пример из практики американских банков. Как-то я увидел у своего знакомого, работающего там в крупной IT-компании, карту банка First Tech и спросил, почему у него счёт именно в этом банке? «Так этот банк специализируется на айтишниках-мигрантах». Почувствуйте разницу: мы с вами говорим сейчас о масштабных направлениях: розничный сегмент, корпоративный, малый бизнес, средний. А тут банк жёстко определил себе достаточно узкую, на первый взгляд, нишу.

 

БДМ: Положим, мигрантов в Штатах много, и айтишников среди них хватает, но как заманить их именно в этот банк?

В том-то и дело — прежде чем выбрать специализацию, в банке хорошо изучили этот клиентский срез, выявив его типичные проблемы, главная из которых — отсутствие какой-либо кредитной истории. А это значит, что мигранту не светит ни кредит, ни ипотека — с одной стороны. С другой же — специалист этого профиля, как правило, работает в хорошей компании, с очень неплохой зарплатой и перспективой роста. Значит, риски — минимальные, и такому клиенту можно предоставить самые хорошие условия финансирования. Так и сделали, и вот этой «фишкой» взяли едва ли не две трети этой клиентской группы. Это — осознанная стратегия, о которой я говорил, а под неё уже разрабатываются или корректируются продукты.

Поэтому пытаться начинать сегодня работу с малым бизнесом «вообще», мне кажется, бессмысленно. Слишком велика конкуренция, во-первых, со стороны крупных игроков, располагающих масштабными ресурсами для роста бизнеса, а во-вторых, со стороны высокотехнологичных онлайн-банков, уже наработавших положительный опыт и репутацию в этом сегменте. Но почему бы, скажем, не сделать банк для небольших строительных предприятий? Или для торговых? Или для маленьких кафе и ресторанчиков? Это для примера, специализироваться можно на любом направлении. Но сначала его нужно тщательно изучить и понять — что именно твоего потенциального клиента волнует, что ему нужно.

 

БДМ: Так для этого работать нужно…

Причём 25 часов в сутки. И не рассчитывать, что твои труды окупятся в ту же минуту. Если ты, не жалея себя, прикладываешь усилия в правильном (подчёркиваю: именно в правильном) направлении, заработок придёт. В любом случае сначала надо включать голову. Ну а уж если ты принял стратегию, надо ей следовать, для чего порой, поверьте, требуется немалое мужество и упорство.

 

БДМ: Кстати, о заработке. Я посмотрела на ваш сайт с точки зрения малого предпринимателя (каковым, собственно, и являюсь) и восхитилась: и открытие счёта за пять минут и бесплатно, и круглосуточная поддержка, и даже бесплатная бухгалтерия. Извините за нескромность, на чём же вы зарабатываете?

Начну с того, что мы уже четвёртый месяц — в операционном плюсе (хотя рассчитывали, честно говоря, что инвестиционную фазу пройдём месяца на четыре раньше). Попросту говоря, доходов у нас больше, чем расходов. Вот с расходов и начну.

Для облачных сервисов самое важное — стоимость привлечения клиента. Когда мы начинали, каждый клиент обходился нам в 17 тысяч рублей — это очень много. Для того чтобы эти затраты окупить, нам надо за «срок жизни» клиента (а в случае малого бизнеса это около двух лет) получить с него так называемый LTV (Lifеtime Value) втрое больше. То есть по 25 тысяч в год, что практически нереально, учитывая специфику нашего клиента. Это какие нужно устанавливать тарифы на обслуживание, представьте себе…
А вот если удаётся снизить стоимость привлечения до трёх–пяти тысяч рублей, LTV получается вполне посильным, так же как и клиентский тарифный план, даже самый «премиальный».

 

БДМ: А за счёт чего можно так принципиально снизить стоимость привлечения?

Сейчас расскажу. Через опросы (свои и чужие) мы выяснили, что чаще всего выбирают банк по рекомендации — коллег, знакомых, родственников. Другими словами, через сарафанное радио. А рекомендуют тогда, когда банком очень довольны. Значит, за индексом лояльности надо следить, что мы и делаем: на нулевой день, когда клиент только что открыл счёт, на сотый, на 365-й и через два года. Пока используем телефон, но уже запускаем электронную форму. Так вот, на сегодня этот показатель у нас — 72%. То есть почти две трети наших клиентов готовы рекомендовать Модульбанк знакомым и коллегам. И сегодня только по реферальной программе (это когда человек переходит на сайт по ссылке или приносит специальную карточку) к нам ежемесячно приходит 25% клиентов. Кстати, по этой программе каждый новичок получает бонус. Думаю, до 40% приходят по сарафанному радио. И привлечение всех этих клиентов банку не стоит ничего — бесплатно.

 

БДМ: Выходит, что лучшая реклама — хорошие продукты и отличный сервис?

Вот именно. Хотя в начальной точке — когда счёт клиентам идёт на сотни или первые тысячи — этот подход, конечно, не даёт особого эффекта, зато, когда их число доходит до 40–60 тысяч, мультипликатор срабатывает безотказно. Но если просто скопировать нашу реферальную программу, клиенты не пойдут потоком. В основе рекомендаций лежит крутой сервис.

 

БДМ: Боюсь, что организовать опросы всё-таки гораздо проще, нежели обеспечить такую работу, чтобы 72 клиента из сотни рекомендовали банк.

Да, наверное, этот опыт вряд ли можно воспроизвести точь-в-точь. Но думать и работать, чтобы создать лояльную клиентскую базу, необходимо любому банку, независимо от направления.

Но, конечно, мы уповаем не только на сарафанное радио — хорошо поработали в сфере интернет-маркетинга: знаем, сколько клиентов приходит на сайт по конкретному слову и какое из этих слов вызывает наибольший интерес. Решительно отключаемся от ресурсов, которые не приносят доходных клиентов. Здесь много всяких деталей, но смысл тот же — не выбрасывать деньги на ветер. Поймите, это не крохоборство, а просто осознанное отношение к задачам, поиск самых эффективных алгоритмов. Вообще современный маркетинг — это не про эмоции, а про цифры. А если речь идёт об онлайн-банке, то мы просто обязаны иметь хороший онлайн-маркетинг.

А вот спамом мы не грешим, хотя у нас и есть отдел активных продаж, но там другой формат работы. Вообще-то в самом начале мы были немного романтиками: мол, вот сделаем крутой продукт, он сам за себя скажет. Может, и правильно, что особо не продвигали, потому что наши первые предложения и нынешние — небо и земля, мы далеко продвинулись вперёд.

Ещё один канал привлечения — группы небольших предприятий, часто принадлежащие одним и тем же собственникам. Вот такие мини-холдинги сначала забрасывают десант в виде одной фирмы, а потом подтягивают остальных. И это тоже — 10–20% вновь, причём бесплатно привлечённых клиентов.

Ну, и чтобы закончить тему расходов, назову ещё очевидный источник их сокращения: отсутствие сети офисов. В онлайн-режиме, когда вся работа происходит в Интернете и мобильном банке, офисы с бесчисленным количеством сотрудников просто не нужны. Более того, новому клиенту вовсе не обязательно приезжать к нам даже для первичной идентификации: есть выездной сервис, когда менеджер приедет к вам на фирму и всё быстро оформит. По моим оценкам, офлайн-офисы добавляют по 700–900 рублей в ежемесячное обслуживание клиента.

 

БДМ: Вы пока ни словом не упомянули фонд заработной платы. Здесь вы тоже стремитесь к сокращению расходов?

Вот как раз нет, на кадрах мы не экономим. Мы считаем, что правильнее платить людям выше рынка, но при условии высокой квалификации. Текучки у нас практически нет, а производительность высокая. Хорошая зарплата здесь, конечно, имеет значение, но больше — дополнительные факторы: удобный офис, заряженная команда, возможность быстро реализовывать проекты. Так что фонд оплаты труда мы не сокращаем — более того, за последние пару месяцев приросли на 120 сотрудников (всего в Модульбанке 620 специалистов), главным образом за счёт IT-службы и клиентских менеджеров. Радует то, что в прошлом году у нас количество клиентов и операций увеличилось в 2,5 раза, а расходы на персонал — только на 30%.

 

БДМ: Если перейти от расходной части к доходной, то, получается, упразднив необязательные затраты, вы высвободили для себя возможность предлагать весьма лояльные условия, что привлекает в банк всё новых клиентов?

Условия лояльные — безусловно, но без «уравниловки». Клиент волен выбрать один из трёх тарифных планов: от бесплатного до безлимитного. Любопытно, что, когда у нас был выбор только между платным и бесплатным тарифом, три четверти клиентов выбирали бесплатный. Сейчас пропорция сменилась диаметрально — бесплатным тарифом пользуется лишь четверть клиентов. Причины разные, зависят и от масштабов бизнеса, и от его потребностей. Бесплатное обслуживание привлекает начинающих, но, чуть оперившись, они понимают преимущества платного тарифного плана, когда можно к личному кабинету подключить двух и более пользователей. Или, скажем, бесплатного бухгалтера. То есть у нас нет никаких жёстких привязок, просто каждому плану соответствует свой набор услуг, и мы не торопимся «загонять» стартовые компании сразу в дорогой (по нашим меркам) безлимитный тариф. Пусть присмотрятся, со временем сами подберут то, что им необходимо и по силам. В конечном счёте, как я уже сказал, люди выбирают в основном платные тарифы, тем более что они у нас заметно ниже, чем во многих банках. В совокупности это приносит стабильный доход. Так что доходная часть формируется из простых и прозрачных источников, что даёт нам возможность планировать развитие.

 

БДМ: Очевидно, что онлайн-банкинг строится не только на стратегии, но и в той же степени — на информационных технологиях. Сейчас на банковском рынке много спорят: отдать IT на аутсорсинг, использовать промышленные разработки или, наоборот, всё с нуля писать самим? Вы, Яков, на чьей стороне?

В данном случае — ни на чьей. Мы используем и промышленные продукты, и свои, собственные. Первую версию интернет-банка нам разрабатывала аутсорсинговая компания. Это было правильное решение для быстрого старта. Но когда у нас стало больше пяти тысяч клиентов, мы поняли, что эту компетенцию нужно развивать внутри. Поэтому купили компанию, которая стала основой нашей IT-службы. Есть вещи, которые можно сделать, только досконально зная все бизнес-процессы изнутри. Со сторонними компаниями так не всегда, да и не очень получается.

 

БДМ: Тогда напоследок ещё один вопрос из разряда дискуссионных. Кажется, Билл Гейтс сказал, что людям нужны не банки, а банковские услуги. А вслед за тем миру явилась идея: скоро банков не будет вовсе, останутся IT-компании, предоставляющие финансовые услуги. Модульбанк ощущает себя уже IT-компанией или всё-таки ещё банком?

Знаете, я считаю, что банки с этой точки зрения сильно недооценивают. Начнём с того, что банки научились хорошо работать со стартапами и интегрировать их в свою орбиту. Во-вторых, во многих банках, особенно в крупных, есть свои солидные технологические подразделения, которые позволяют разрабатывать и внедрять самые передовые решения. Словом, адаптационный потенциал банков оказался гораздо выше, чем многие предполагали.

Не будем забывать и ещё об одной важной вещи, составляющей преимущество банка перед финтех-стартапами, — долгосрочные доверительные отношения с клиентами. Думаю, это не скоро «выйдет из моды», и перспективный клиент скорее выберет банк с продвинутыми технологиями, чем игрока с теми же технологиями, но без банковского опыта. Но на этом поле есть хорошие возможности для кооперации, которые используют уже и думающие банкиры, и разумные стартапы.
Что касается Модульбанка, то мы остаёмся банком, хоть порой и ощущаем себя IT-компанией. Есть принципиальное отличие банка от стартапа: у нас есть чёткая компетенция управления рисками, а без этого работать с деньгами нельзя.

 

Беседовала Людмила КОВАЛЕНКО