Александр Глазков: Digital banking: непересекающиеся параллели A A= A+

За время, минувшее с той поры, как о digital banking заговорили впервые, эта тема из модной и «перспективной» превратилась в абсолютно насущную. Ярко обозначились и крайние позиции — от скепсиса и полного неприятия до максимализма: очень скоро ничего не будет, останется только «цифра». Но истина, как известно, всегда между полюсами. Её поискам, собственно, и посвящены наши традиционные беседы с управляющим директором компании «Диасофт» Александром ГЛАЗКОВЫМ.

БДМ: Александр, как хотите, а меня не устраивает нынешний digital-экстремизм. Да, согласна: мир уходит «в цифру», но пока банкинг и информационные технологии развиваются, по сути, параллельно — и многие банкиры воспринимают IT в лучшем случае как вспомогательный инструмент, а в худшем — просто модной деталью (у всех мобильный банк есть, пусть и у меня будет). Чтобы параллели пересеклись, надо уходить из эвклидова пространства в геометрию Лобачевского, а к этому готовы далеко не все.

Как-то нашёл подходящий образ — человек, идущий против хода эскалатора. Если идёшь медленно — значит, откатываешься назад, а если со скоростью эскалатора, то остаёшься на месте. Так что бежать надо со всё большей скоростью, потому что те, кто управляет движением, — там, наверху, и рычаги — в их руках. Именно они влияют на рынок, могут ускорить его движение в целом. Нужно стремиться оказаться у рычагов эскалатора, чтобы иметь возможность определять и задавать «правила игры» наряду с такими инноваторами финансовой индустрии, как Сбербанк, Альфа-Банк, Тинькофф Банк. Вспомните, как посмеивались над Тинькофф Банком, ждали даже провала. А он сегодня стал ориентиром для всего банковского рынка. Потому что бежал — быстро, не жалея сил. На другом же полюсе остаются те, кто либо стоял, либо изображал движение.

 

БДМ: Но надо же что-то с этим делать?

А что делать? Не стоять на месте. Присматриваться к инноваторам, пристраиваться им в кильватер и бежать, бежать. Инноваторам всегда сложнее, потому что они проходят путь первыми, совершают ошибки, на ходу их исправляют, довольно дорого за это платят, но находят верные ходы и идут вперёд. Те, кто приблизится к инноваторам вплотную, почувствует дух этих перемен, научится быстро реагировать на изменения, работать с вендорами для достижения результатов, смогут занять своё место под солнцем, но для них всё это будет легче и менее затратно. Важно уловить инновационный тренд и по возможности оперативно в него встроиться. Гонка за лидером — тоже дело полезное.

 

БДМ: Кто в банке должен «держать нос по ветру»? Главный айтишник, председатель правления, совет директоров?

Ни один, даже самый красноречивый айтишник не убедит своего шефа в необходимости перемен, если шефу «и так хорошо», а правление решает текущие задачи. Но если в банке есть стратегия развития, системное видение, каким должен стать банк через год, два, пять лет, то его руководство неминуемо придёт к тому, о чём я говорил: надо бежать вперёд, пока не стало совсем поздно. Грамотный руководитель IT, конечно же, должен быть в курсе всех важных инноваций, но и председатель правления не обязан всё принимать на веру, ему надо самому разбираться хотя бы в ключевых трендах.

 

БДМ: Ну да, разберёшься тут — в океане информации, да ещё изложенной вашим айтишным языком…

Есть и более популярные адаптации, проходит множество разных форумов и конференций — при желании всегда можно вытащить «алмазное зерно». А вообще я посоветовал бы банкирам побывать на одной из конференций, которые проводит Gartner. Сам побывал этой осенью первый раз и просто преисполнился энтузиазма. Я мог бы несколько часов рассказывать об этом событии, но для нашего разговора выделю единственную деталь. Едва ли не каждый доклад содержал в себе одну и ту же фразу, можно сказать, ключевую: «стройте new digital platform». А докладов, между прочим, было ни много ни мало — 478, и в каждом речь, так или иначе, шла о новой цифровой платформе — как об одной из основ современного финансового бизнеса. Причём рассказывалось об этом очень доступно, с конкретными примерами, сильными аргументами, рекомендациями… И вот такой интересный момент: банкиры слушают, открыв рот, они уже готовы строить new digital platform и ждут предложения вендоров. А его нет!

 

БДМ: То есть как — нет предложения? Ведь идеи-то эти идут именно от вас, из вашего IT-сообщества, вам и карты в руки.

Есть принципиальная разница между концепцией и реальным внедрением. Концепцию в «голом виде» не внедряют, её нужно преобразовать в клиентский проект, первичную задачу для вендора должен сформулировать именно банк. А значит, со стороны заказчика, помимо запроса, нужно понимание или хотя бы желание понять — только так возникает доверие. И его становится тем больше, чем больше знания. Как раз поэтому мы так много времени уделяем тому, чтобы разъяснить, показать нашим потенциальным и существующим заказчикам, как меняется мир, почему он уходит в цифру и почему невозможно оставаться в стороне от этого процесса. Наверное, разъяснения порой идут даже с перехлёстом, типа «скоро банки станут гаджетами» — но это нормально, здесь азарт и нужен.

 

БДМ: Хорошо, вы же сами сказали, что банкиры уже готовы строить new digital platform, и остановка только за вендорами…

Теоретически — да, почти готовы. Но чаще всего плохо представляют себе, с какой стороны за дело взяться. Другими словами, банки уже испугались, но всё ещё ждут, куда процесс повернётся — а вдруг рассосётся. Короче, всё пока — на уровне абстрактных пожеланий, которые кто-то, лучше этот самый вендор, должен реализовать. Но нет, не получится переложить свою работу на кого-то, я об этом не устану говорить. Когда речь идёт о банковской цифровой трансформации, тут должна быть совместная работа — бизнеса и IT, со стороны банка и вендора.

 

БДМ: Так, может, не дозрела ещё надобность в цифровой платформе? Чем не угодила legacy platform, на которой и поныне работают практически все банки? Чем она плоха?

Да всем хороша, кроме одного — она построена не под клиента, а под банковского сотрудника. И как ни цепляй к ней разнообразные каналы (а именно этого заказчики, как правило, сегодня и требуют), конструкция остаётся старой — «под клерка». А хвалёная мультиканальность по мере расширения начинает создавать проблемы. Тот самый случай, когда новое вино пытаются наливать в старые мехи, а в результате — оно прокисает.

Здесь такая история — написанные под сотрудника банка legacy-системы, как и следует из их названия, унаследованы из прошлой жизни, со всеми вытекающими последствиями. Нет, конечно, можно и ещё на них потянуть, но чем дальше, тем больше они будут вступать в противоречие с новыми подходами.

 

БДМ: А как-то эволюционно, потихонечку, поэтапно соединить legacy и new digital — не получится?

Сначала таким путём и решили идти: есть же хорошая продуктовая система, всё нужное в ней заложено, давайте просто надстроим эту самую digital-платформу, включающую решения типа «операционный фронт», «кредитный конвейер» и т.д. И столкнулись с тем, что старая архитектура просто не способна поддерживать оперативно и в нужном количестве изменения, которые генерирует бизнес. Не для того она строилась, никто не мог предусмотреть, каких темпов потребует рынок.  Я не говорю уже о проблемах интеграции новых решений в существующую IT-архитектуру — на эту вспомогательную процедуру уходит 70–80%временны́х и материальных ресурсов, проверено не раз.

И хорошо бы — выложились один раз на интеграции и можно успокоиться. Как бы не так. Надо непрерывно поддерживать процесс изменений, продиктованных бизнес-блоком. То есть превратить жизнь банка в «сплошную интеграцию», при этом всякий раз запаздывая с внедрением той или иной новинки минимум на полгода.

 

БДМ: Так ведь ещё и финтех наступает — он тоже хочет своего места под банковским солнцем…

Это вообще отдельная песня. Финтех, как правило, предлагает отдельный функционал, а как он будет вписан в действующую IT-архитектуру, его не волнует, он вообще о другом. В банках относятся к этим предложениям традиционно: вроде хорошая штука, надо куда-то пристроить. И пристраивают, собирая совсем уже неуправляемый и непредсказуемый «зоопарк». Словом, не получается успешно посадить новые веяния на обветшавшую продуктовую платформу.

 

БДМ: Картинку вы нарисовали довольно драматичную, но альтернатива тоже не греет: сносить всё до основания?

Вообще-то, по всем архитектурным правилам фундамент (он же — платформа в нашем случае) должен лежать в основании здания. Для того чтобы строить современную банковскую систему, которая не просто отвечает на сегодняшние запросы, но и готова к завтрашним переменам, надо влезать в «святая святых», core banking — то есть в основные банковские функции.

Gartner говорит: архитектура должна быть сервисной. К слову сказать, о SOA (сервис-ориентированной архитектуре) мы говорим уже 10 лет, мало того, в ней и работаем. Однако на рынке многие всё ещё воспринимают SOA как новинку… Пока банкиры размышляют, переписывать ли систему в SOA, лидеры дискутируют уже на следующем уровне: макрокомпонентами её строить или микро, чтобы вписывать сюда в том числе и финтехи?

 

БДМ: Извините за журналистский вопрос, но в чём всё-таки основной смысл SOA и чем она лучше прежних решений?

Главный смысл — в гибкости, возможностях быстрой перенастройки за счёт встраивания новых блоков. Интеграция в случае SOA перестаёт быть «проклятием» — вы можете, не останавливаясь, встраивать всё новые нужные блоки, в зависимости от того, что конкретно вам необходимо в этот момент для бизнеса.

Основной принцип SOA заключается в том, что развитие продукта идёт в соответствии с контрактом между разработчиком и пользователем, которому гарантировано, что ни одно внесенное изменение не пойдёт во вред системе, любое изменение — новая доступная вам опция, но при этом старая, используемая опция, будет действовать в течение строго определённого срока.

Если честно, то переход к SOA даже в нашей, профессиональной IT-компании оказался вовсе не простым делом — переход к SOA-архитектуре требует изменения менталитета разработчиков программных продуктов и применяемых технологий, что происходит в течение довольно длительного периода времени.

 

БДМ: Но и отказываться от SOA или выжидать «до лучших времён» — тоже не вариант, как я понимаю?

Конечно, не вариант, если вы хотите, чтобы ваша система была управляемой, чтобы она прямо отвечала насущным потребностям бизнес-подразделений. Приходится снова и снова повторять: диджитализация — вовсе не прихоть разработчиков или банковских инноваторов. Её необходимость пришла непосредственно из реальной жизни, от того самого клиента, который и диктует теперь вектор развития банкинга. И это, согласитесь, совсем иная парадигма банковского дела, кардинально отличающаяся от классического банкинга.

 

БДМ: Есть что-то тревожное в этом следовании за потребностями клиентов — ведь оно неминуемо будет усложнять структуру IT, число разнообразных элементов может перейти разумные пределы, разве не так?

Весь вопрос в том, как систему выстроить. Мы предлагаем комбинированный подход к построению современных банковских систем — для крупных бизнес-блоков использовать компонентную модель, которая позволяет «разрезать» банковскую автоматизацию так, чтобы избежать «болтливости» компонентов, чтобы они общались друг с другом как можно меньше, иначе сложность интеграции может свести на нет всю выгоду компонентной архитектуры. Здесь очень полезна референсная модель BIAN (Banking Industry Architecture Network) — в ней сосредоточен опыт вендоров и финансовых институтов с мировым именем, и мы на неё во многом ориентируемся. Для встраивания «фишек» от финтехов в IT-архитектуру банка подходит микросервисная модель, но важно осознавать реальную угрозу — увеличение количества сервисов приводит к увеличению количества API, которыми нужно управлять, а справляться с десятком тысяч этих «тумблеров» не так просто.

 

БДМ: Итак, предположим, я — банкир и вы вместе с Gartner меня уговорили — хочу строить new digital platform, ибо деваться некуда. Но вендор, как вы сказали в самом начале, пока безмолвствует. Тогда кто мне поможет?

Не все безмолвствуют. «Диасофт», например, вполне готов к решению задачи — как ни крути, 10 лет на эту идею работаем. Уже реализовали большое количество клиентских проектов, можем рассказать и показать, как это делается, с какими проблемами приходится сталкиваться. Это уже отработанный процесс: в каких-то банках внедряем больше компонентов, в каких-то меньше, но в течение многих лет идёт реальная работа, и есть конкретные результаты.

Россия — страна инновационная, в том числе, как ни странно, и в таком консервативном секторе, как банковский. Кстати, информационные технологии в своё время входили в российскую жизнь именно «через банковские ворота», когда была сумасшедшая потребность в установке АБС. И сейчас (хоть я и сетую на выжидательную позицию многих банков) мы вновь ощущаем, как растёт потребность в современных IT-решениях. Конечно, в первую очередь мы ориентируемся на тех, кого можно отнести в той или иной мере к категории инноваторов. Это, к слову, не всегда зависит от размера банка и масштабов его бизнеса. Гораздо важнее — позиция акционеров и менеджмента. Проще говоря, те, кто рассчитывает работать и в ближайшие 10 лет, обязательно ищет возможности внедрить инновационные решения. У нас среди клиентов такие есть, и мы с ними с удовольствием работаем, с обоюдной пользой.

 

БДМ: Всё-таки спрос формируется и вендоры без работы не останутся?

Если есть что предложить рынку, точно не останутся. Да что говорить, вот нам в прошлом квартале пришлось набрать более200 новых сотрудников — и, похоже, скоро ещё придётся открывать вакансии, так много работы. И все проекты из области digital, причём запросы от банков осознанные, стратегически аргументированные, что не может не радовать. Не просто «дайте мобильное приложение, чтобы было как у всех», а под конкретные бизнес-задачи.

К сожалению, пока проекты главным образом «частичные», затрагивающие отдельные сервисы и подразделения, и сажать их приходится на legacy platform. Это тяжело для нас, затратно для банков, да и желанной динамики здесь не достичь. Что ж, приходится идти step by step, продолжая попутно разъяснять все перспективы грамотно выстроенного цифрового банка. Как говорится, капля камень точит, это во-первых. А во-вторых, жизнь всё равно заставит банкиров принимать кардинальные решения.

 

БДМ: Интересно, а какие направления диджитализации сейчас в банках наиболее востребованы?

Конечно, «фронты» — что психологически понятно: это прямой выход на клиента, значит, и эффективность более наглядна. Операционный фронт, кредитный конвейер, системы ДБО, call-центр — всё это на виду, каждое решение становится конкурентным преимуществом. А углубляться в core banking — лишняя головная боль, заниматься этим никому не хочется, внешний эффект неочевиден. Вот если бы посчитали тщательно, в какие потери выливается банку работа на старой платформе, в старой архитектуре, очень быстро поменяли бы точку зрения. Но — не считают. Пока не считают…

Снова вернусь к важности выстраивания правильной архитектуры. Она же не для красоты — это абсолютно практическое требование. Каждый элемент должен быть строго на своём месте. Хорошо организованное рабочее место — это то, где ты можешь, не глядя, протянуть руку и взять нужный инструмент. В банке это ещё более важно, потому что инструментов множество, а цена ошибки очень высока. Если исходить из этого простого житейского посыла, правильность SOA больше ничем не надо аргументировать.

 

БДМ: Вы всё время подталкиваете банки к необходимости радикальных изменений, но кто же это потянет, учитывая не только цену вопроса, но и непрерывность цикла банковской деятельности?

Так никто и не предлагает остановить работу банка на год-другой. Если хотите, главная сложность в том и состоит, чтобы грамотно выстроить программу изменений, не нарушая рабочего цикла. Точно так же просчитываются и затраты на трансформацию. Важно другое — сформировать системное видение и архитектуру будущего, ту, о которой говорит Gartner, BIAN, «Диасофт», и принять принципиальное решение — о необходимости внедрения этой программы изменений, а дальше уже следовать заданному курсу перемен, что, впрочем, не исключает каких-то попутных корректировок.

Собственно, на деле как чаще всего получается? Сначала обращаются к разработчикам, чтобы решить какую-то срочную проблему, когда уже бизнес-блоку позарез надо. Потом выясняется, что для улучшения дела надо бы откусить от монолита какой-то кусочек и перевести его в SOA. Тут же возникает проблема главной книги, которую точно надо отделять от продуктовой системы. Потом ещё вопрос, другой, третий…И в какой-то момент всё становится наконец на свои места. Да, и трудно, и хлопотно, и долго, но к результату пришли. Но, думаю, если бы с самого начала шли не от горячей проблемы, а от выстроенной программы — и времени, и денег ушло бы меньше.

Так что радикальность здесь условная и ограничена самим фактом принятия решения. А сносить бульдозером ничего не требуется: есть выверенные технологии, опыт внедрений. Словом, было бы решение, а «большого взрыва» не требуется. Надо двигаться в верном направлении, а какими темпами и в каком порядке — это бизнес сам решает.

 

БДМ: Мы с вами всё о «фронте» говорим, а ведь есть ещё масса проблем, которые клиенту не видны, а для банка — жизненно важны, как тот же бухгалтерский учёт. Его тоже переводим на new digital platform?

Очень правильный вопрос, и он абсолютно вписывается в тему разговора. Дело в том, что уже несколько лет стоит задача — отделить бухгалтерский учёт от продуктового. Для России эта проблема перманентно актуальная, поскольку регулятор хорошо загружает банки как новыми нормативными документами, так и постоянными изменениями и обновлениями. В процессе решения этой задачи пришли к идее о том, что необходимы IT-решения класса accountingengine и reportingengine, позволяющие сформировать единую учётную систему банка и систему построения отчётности. А продуктовый учёт остаётся при бизнес-платформе, и одно с другим не смешивается. Это решение тоже — из области правильной архитектуры, оно логично и целесообразно. Сбербанк, Альфа-Банк, Райффайзенбанк уже строят такие системы.

Внутри единой учётной системы могут быть любые элементы: и бухгалтерский учёт, и управленческий, и налоговый, и учёт по МСФО — с ней удобно работать, и не подмешивается никакой лишней информации. На основе информации из единой учётной системы формируется различная отчётность, и, что самое главное, она «не разваливается» при изменении продуктовых систем.

Конечно, мы работаем не только на «фронты», просто эти решения — не на виду, не зрелищны, но вот уж здесь-то банкам выбирать не приходится: без них — никуда. Помимо чисто практической необходимости, есть ещё и опосредованная: мы помогаем освободить продуктовую платформу от несвойственных ей задач. Пусть себе работает на бизнес, и только на бизнес.

 

БДМ: Александр, было бы неправильно в декабрьском номере не спросить вас о ваших ощущениях от прожитого года и о том, как вы видите «Диасофт» в приближающемся 2017-м?

Поскольку финансовый год мы заканчиваем только 31 марта, буду действительно говорить именно об ощущениях. Работалось в 2016-м трудно, но при этом почему-то радостно. Видимо, потому, что результаты нашей десятилетней работы оказались востребованными. Знаете, всегда же точит внутри червячок сомнения: а вдруг не туда шли? Оказалось, именно туда.

Очень здорово и то, что эта трудная работа в «Диасофт» практически всем нравится, — я поражаюсь, с каким интересом и сколько наши люди работают. Более того, «на той стороне», у заказчика — такие же увлечённые, пассионарные партнёры. То есть всё время чувствуешь себя на пике, в самой гуще жизни.

Вот если отталкиваться от этих впечатлений, то следующий год особого облегчения не сулит. Скорее наоборот — будет расти и число, и сложность проектов, придётся навёрстывать то, что не успели в этом году. Короче говоря, скучно не будет, это точно.

Очень надеюсь и на то, что вместо экзотических прогнозов («банки станут гаджетами») мы увидим череду нормальных, осознанных внедрений — пора параллельным уже встретиться.

 

Беседовала Людмила КОВАЛЕНКО